Oggi [4]Marketing ospita Sergio Grella, con una interessante riflessione. Succede sempre più spesso che in azienda si discuta della difficoltà di trovare nuovi clienti, e negli ultimi tempi questa difficoltà sembra diventare sempre più rilevante. Tra segmentazione e ricerca spasmodica del nuovo cliente

Oggi i mercati sono caratterizzati da un generale esubero di offerta, quindi tutti i clienti vengono letteralmente travolti dalle proposte più disparate, con l’evidente scopo di gran parte dei fornitori di accaparrarsi quei clienti disposti a comprare. Nonostante questo scenario, si assiste alla ricerca spasmodica del nuovo cliente praticamente in quasi tutti i settori e molte strategie di vendita si basano quasi esclusivamente sull’incremento del numero di clienti, come se non ci fosse altro modo per far crescere il fatturato e/o il margine aziendale. È curioso che si considerino poco tre aspetti piuttosto pericolosi di una strategia di sviluppo basata sull’acquisizione di nuovi clienti:

  1. il pericolo finanziario, visto che non siamo certo in un periodo cui abbonda la liquidità;
  2. il pericolo marginalità, visto che per acquisire nuovi clienti in un mercato che cresce poco si è (a meno di stravolgimenti strategici) costretti ad agire sulla leva promozionale per essere appetibili e spingere il cliente al cambio fornitore, con evidenti ripercussioni negative sul margine aziendale;
  3. il grande dispendio di energie e di motivazione che la struttura commerciale deve mettere in campo per acquisire un numero significativo di clienti nuovi.

Il mio punto di vista è che, prima di impostare una strategia così difficile ed onerosa, l’azienda debba verificare tutte le altre opzioni possibili. Il prode Pareto ci dice che il 20% dei clienti genera l’80% del fatturato e questo ci dovrebbe portare a dedicare grandi attenzioni al 20% dei clienti (per non mettere a rischio il fatturato attuale) e – se ciò non fosse sufficiente – a cercare nuovi clienti. Questo ragionamento è – in genere – sostenuto da un’altra considerazione, e cioè che l’80% dei clienti che oggi genera soltanto il 20% del fatturato, non sia sviluppabile, o lo sia in modo poco significativo. Ed è qui che rischiamo di sbagliarci!

I clienti medi e medio-piccoli rappresentano, se correttamente gestiti, la vera ricchezza delle aziende.

Cerchiamo di capire il perché, ricollegandoci ai tre aspetti indicati più sopra:

  1. essendo un nostro cliente ne conosciamo la solvibilità;
  2. se è nostro cliente da qualche tempo significa che è in relazione con la struttura commerciale che, a sua volta, grazie a questo, può essere disponibile a fornirci le informazioni necessarie per capire se ci sono margini di sviluppo. Giova ricordare che un cliente acquisito che cresce permette all’azienda di crescere anche in un mercato stagnante, scollegando il proprio andamento da quello del mercato;
  3. capita spesso di dedicare tempo ed energie a clienti che di fatto non crescono, dimenticando clienti che possono crescere anche in modo significativo.

Quindi come fare?

Una possibile soluzione è segmentare i clienti in diverse categorie in base alle potenzialità di sviluppo futuro, e questo permette all’azienda di diversificare: le priorità di intervento della struttura commerciale, il livello di servizio definito per ogni segmento e di conseguenza il margine generato dai diversi segmenti. Se il risultato della segmentazione è l’identificazione di un numero significativo di clienti ad elevata potenzialità, quindi sviluppabili, la conseguenza è focalizzare la strategia di sviluppo commerciale sui clienti già acquisiti. Per contro se il risultato della segmentazione è un numero ridotto di clienti con buoni margini di crescita, risulta necessaria una strategia commerciale orientata alla ricerca di nuovi clienti.

Una corretta segmentazione permette di risolvere anche questo problema:

Le caratteristiche necessarie per far crescere un cliente acquisito sono diverse da quelle necessarie per acquisire clienti nuovi, quindi è importante che la strategia di sviluppo sia coerente con i profili delle persone di vendita, in caso contrario è bene prevedere dei momenti di confronto per supportare le persone nell’implementare una strategia che non corrisponde alle loro caratteristiche professionali. Riguardo ai profili delle persone della struttura commerciale:

  • i venditori con un profilo più relazionale e gestionale potranno seguire il segmento di clienti importanti ma relativamente poco sviluppabili in quanto già vicini al loro massimo potenziale;
  • i venditori con un profilo maggiormente commerciale potranno seguire il segmento di clienti a maggiore potenziale di crescita dove un approccio di vendita “deciso” in genere è in grado di stimolare una crescita in termini di numeri.

Quindi i vantaggi che derivano da una corretta segmentazione sono molteplici, sia dal punto di vista strategico (puntare su clienti esistenti o sviluppare clienti nuovi) sia dal punto di vista operativo (gestire meglio le priorità commerciali e massimizzare le caratteristiche dei venditori). L’aspetto comunque più rilevante riguarda la raccolta delle informazioni che si utilizzano per procedere alla segmentazione: le informazioni sono tanto più corrette quanto più raccolte direttamente alla fonte, cioè presso il cliente. Quindi …attenzione alle informazioni presunte (basate cioè sulle sensazioni dei commerciali)! Non sempre rappresentano la realtà e rischiano di generare segmentazioni errate, con l’ovvia conseguenza di definire strategie improduttive.

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