Sto tornando da Bologna dopo aver visitato, con l’amico e collega Gianluca, l’azienda che parteciperà al prossimo Playground il 29 maggio a Venezia. Sono molte le riflessioni che mi frullano in testa, ma ce n’è una più delle altre che mi ha spinto a scrivere quest’articolo.

Il ritmo del cambiamento nel mondo, oggi, rende la pianificazione tradizionale praticamente priva di significato. Quando i “guru aziendali” e gli esperti di gestione parlano di costruire e far crescere un business ci parlano di pianificazione. Questo termine li fa sentire al sicuro sapendo che, in questo modo, un qualche tipo di struttura sarà lì a guidarli. Avere un piano però oggi non garantisce che ciò che si è previsto possa effettivamente avverarsi. I piani non prevedono il futuro, soprattutto quando ormai parlare di lungo periodo significa considerare un orizzonte temporale decisamente inferiore rispetto alle proiezioni a 3 o 5 anni di una decina di anni fa.

Queste strategie del passato ci hanno portato spesso ad esternalizzare la produzione causando, in alcuni casi, la perdita della capacità aziendale di innovare e competere. Molte aziende oggi non sanno più nemmeno definire quello che sono veramente, quello che sanno fare, perché il cliente dovrebbe scegliere loro o perché sono diverse rispetto alla concorrenza. Percepivano il vantaggio competitivo come strettamente connesso agli assetti del canale e a una sorta di “magazzino cognitivo” di brevetti e proprietà intellettuali spesso legati al mondo del fare.

Adesso che stiamo vivendo una profonda crisi di fiducia e di legittimazione di tutti questi fattori che, a loro volta, hanno innescato una perdita di fiducia nei modi tradizionali di fare le cose, il nuovo modo di fare strategia richiede di reinventare le discipline di gestione. Il cuore delle teorie di gestione viene messo in discussione e le aziende stanno cercando di trovare qualcosa di nuovo a cui aggrapparsi al fine di dare un senso a quello che sta succedendo, cercando di organizzare un futuro di incertezze senza precedenti.

In molte università, nel frattempo, stiamo ancora formando i nostri futuri dirigenti in base alle teorie sviluppate nel periodo post guerra quando la tecnologia non era un driver chiave di vantaggio competitivo e la concorrenza non era così serrata. Il disegno organizzativo M-form era orientato funzionalmente, con l’idea che ogni manager dovesse gestire una parte del business; come se ottimizzare ogni funzione significasse ottimizzare il tutto; con conseguente campanilismo, mancanza di collaborazione e malsana concorrenza interna in grado di generare soltanto sotto-performance.

Il processo strategico che si verifica quando un’organizzazione si rende conto che sta affrontando una crisi mondiale di questa portata, di solito porta a piani strategici sulla via della drastica riduzione dei costi, della chiusura o della modifica degli impianti, dell’abbattimento della manodopera, della cancellazione dei piani di investimento (o del cambiamento nella loro direzione), del disinvestimento nelle azioni di marketing e comunicazione. Sono azioni che possono aiutare solo temporaneamente ma, senza un reale ripensamento strategico, questi sforzi possono migliorare solo lo scorrimento dell’organizzazione verso il suo destino.

Per evitare l’estinzione serve un punto d’interruzione. Un ripensamento totale del business aziendale che parta dalle basi, dal motivo per cui l’azienda ha senso di esistere. Ma non è solo un problema organizzativo, abbiamo un disperato bisogno di reinventare totalmente noi stessi al fine di trasformare la nostra economia, le nostre organizzazioni la nostra politica e la nostra società.

Come dice Michael E. Gerber, avere un piano oggi non garantisce nulla, ma sapere come e cosa progettare per la nostra azienda può fare la differenza e soprattutto consentirci di ottenere risultati senza sprecare il nostro tempo. Partendo da qualche semplice consiglio:

  • Iniziare con quello che è veramente importante per noi

Un piano mediocre vissuto con passione dall’intera organizzazione sarà più utile di un piano tecnicamente superiore non condiviso e non sentito con il cuore.

  • L’approccio progettuale è più un’arte che una scienza

Usiamo il nostro modo di pensare migliore quando pianifichiamo, ma non dimentichiamo che anche il modo di pensare migliore comporta congetture; evitare di essere autoreferenziali è fondamentale, sfruttando tutti i documenti e le ipotesi che sono alla base dell’effettivo contenuto del piano.

  • Creare un quadro di pianificazione che ospiti il cambiamento

Il piano non è un rigido prodotto finale è più una serie di punti di riferimento, di linee guida: argomenti chiave per focalizzare l’attenzione su obiettivi a cui tendere. Essere capaci di modificare o eliminare parti del piano non deve essere un problema.  Il nostro obiettivo è quello di trovare il modo di infilare il dito nell’acqua e sapere che temperatura ha…

  • Considerare il piano come un documento vivo, in crescita

Decidere consapevolmente di rivedere il piano periodicamente, valutando e modificandolo, mettendo continuamente in discussione le nostre ipotesi iniziali. Rimanendo flessibili, aperti al cambiamento e evitando che l’orgoglio o l’inerzia ostacolino la rielaborazione del piano e il nostro futuro.

Ciò che accettiamo come realtà oggi, domani potrebbe essere spazzato via in un batter d’occhio. Le forze della tecnologia e del cambiamento sociale e la loro portata nella nostra vita rimette in questione tutto quello che facciamo nel mondo degli affari e tutto ciò in cui crediamo sia vero sul modo in cui operano le imprese. Anche se cerchiamo di prevedere il nostro business l’unica cosa realmente importante è essere pronti per il cambiamento.

Sto scoprendo quotidianamente, con le aziende che seguo, che essere imprenditori e abbracciare il vero significato di questo concetto oggi è più importante che mai!