Il ricambio generazionale è comunemente riconosciuto come un evento critico nel ciclo di vita di una azienda e in particolare in quello di aziende di medio piccole dimensioni. Come varie ricerche e studi mostrano questo processo può risultare ancora più traumatico se l’azienda in questione è di tipo familiare a causa della mancanza di separazione tra proprietà e controllo e del ruolo chiave dell’imprenditore. Le imprese familiari rappresentano oltre il 90% delle imprese Italiane e nella maggior parte dei casi queste sono piccole e medie imprese. Il ricambio generazionale per le family business è un momento cruciale, poiché coinvolge un delicato equilibrio tra impresa, imprenditore e famiglia, e altamente critico, poiché meno di un terzo sopravvive alla prima generazione e solo il 15% la supera.


Parlare di ricambio generazionale in questo contesto richiede pertanto di tenere presente che nel capitalismo personale questo momento coincide con un ricambio di persone e in particolare della persona più importante: l’imprenditore. Purtroppo nella maggior parte dei casi il passaggio generazionale risulta un semplice “copia e incolla” dei precedenti schemi, e si caratterizza per una mancata ridefinizione della struttura manageriale e per una perdita di vis imprenditoriale.
Una recente ricerca svolta dal Dipartimento di Scienze Economiche, Aziendali e Statistiche dell’Università di Milano cerca di indagare le ragioni di questa assenza di rinnovamento. Le conclusioni di questo lavoro, che ha coinvolto quasi 100 imprenditori tra senior (predecessore) e junior (successore) operanti in piccole e medie imprese della meccanica, hanno evidenziato come:

  • Entrambi gli imprenditori sono focalizzati più sulle minacce derivanti dalla successione, che sulle opportunità derivanti dall’entrata in azienda di un nuovo imprenditore;
  • Gli juniors hanno la stessa visione dei senior determinando una maggiore facilità nel trasferimento delle conoscenze e un minore spazio in termini di innovazione intergenerazionale;
  • Ci sia una scarsa attenzione posta dagli imprenditori senior sul percorso di sviluppo in termini di istruzione formale e di formazione degli junior, i quali a loro volta non mostrano particolare attenzione verso tale aspetto;
  • Prevalga un atteggiamento normativo, ovvero dettato dal legame familiare, nei confronti delle scelte dello junior di diventare il nuovo imprenditore che promuove una bassa dedizione del successore verso l’impresa familiare.

In sintesi, la ricerca mostra come l’imprenditore fondatore scelga il successore in base alla vicinanza tra il suo insieme di conoscenze, aspirazioni e visioni e quello del successore e se quest’ultimo è un figlio, come spesso avviene, la sovrapposizione tende ad essere totale. Pertanto, questa fase che dovrebbe e potrebbe rappresentare una rottura creativa e un momento di rinnovamento della struttura cognitiva e manageriale, tanto rischiosa quanto necessaria e potenzialmente virtuosa, si traduce in nella pericolosa riproduzione dei vecchi modelli a fronte di un ambiente competitivo in continua evoluzione.
Quali proposte e quali idee per un ricambio generazionale innovativo?

Coerentemente con la prospettiva teorica introdotta abbiamo dedotto alcune implicazioni. In primo luogo, un ripensamento dei percorsi formativi degli imprenditori junior che dovrebbero essere formati non solo per apprendere il “saper fare” e le conoscenze tacite ma per essere in grado di affrontare e gestire la crescente complessità della rete globale e di trarre valore e utilizzare le conoscenze scientifiche. In secondo luogo, gli imprenditori senior che hanno fondato la loro azienda grazie ad idee e comportamenti innovativi dovrebbero lasciare spazio ai loro successori di sperimentare soluzioni e idee nuove al fine di renderli veramente imprenditori in prima persona. Inoltre un ruolo importante è giocato anche dal territorio e dai servizi che questo offre. Vi è infatti la necessità di investire nello sviluppo di servizi specifici. Da un lato, essi dovrebbero contribuire a sviluppare una maggiore conoscenza sui problema e sulle modalità di gestione di questo processo. Dall’altro dovrebbero promuovere lo sviluppo di specifici percorsi di istruzione e di formazione per gli imprenditori junior. Infine, dovrebbero esserci politiche che sostengano e promuovano la managerializzazione delle aziende e/o la divisione tra proprietà e controllo nelle aziende familiari in modo da creare delle alternative valide alla successione interna alla famiglia.

Dalle conclusioni di questa ricerca sorge quindi una domanda: ma gli imprenditori della nuova generazione possono sognare? Non dimentichiamoci che le imprese nascono e si sviluppano seguendo sogni e visioni e per continuare a vivere hanno bisogno di nuove idee ed energie creative. Ecco che un primo passo per trasformare il passaggio generazionale da minaccia ad opportunità risiede proprio nel lasciare gli imprenditori di domani liberi di sognare, disegnare la propria impresa e realizzare nuove idee così come i loro predecessori hanno fatto.

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Comunicazione, conoscenza e visione permeano il mio lavoro. Nella vita cerco di essere focalizzato, centrato e felice. Adoro l’essenziale che non è né frugale né semplice è esattamente ciò che ci serve senza più e senza meno. Penso che senza azione e costanza i sogni rimangano tali e io, i miei, preferisco viverli. Se dovessi descrivermi con due oggetti direi bici e computer. La bici come simbolo di costanza, impegno e traguardi. Il computer come simbolo di cambiamento, organizzazione e precisione.